Strategia biznesowa

Nasza strategia Think Forward (przyjęta w 2014 roku) jest ważna jak nigdy przedtem. Z naszym podejściem opartym o dane i priorytetem dla kanału mobilnego, kontynuujemy wspieranie naszych klientów w byciu o krok do przodu w życiu i w biznesie – również w czasie społecznego i gospodarczego szoku, jakim jest pandemia COVID-19. Pandemia uświadomiła nam jak bardzo nasze społeczeństwo jest już zdigitalizowane, przyśpieszając trendy przesuwania się klientów do kanałów mobilnych i wykorzystania płatności bezgotówkowych.

Realizacja naszej strategii opiera się na dostarczeniu takiego doświadczenia klienta, które jest proste i zrozumiałe, dostępne zawsze i wszędzie, wspierające i inspirujące oraz ciągle doskonalone. Cyfryzacja pozostaje w tym kluczowa, a my dostosowujemy nasze procesy i usługi, aby uczynić bankowość jeszcze bezpieczniejszą, bardziej osobistą, łatwiejszą i inteligentniejszą. W połączeniu z naszymi umiejętnościami wykorzystywania danych, postrzegamy się jako bank, który naprawdę zna swoich klientów i przewiduje ich ewoluujące potrzeby, znajdując innowacyjne sposoby dodawania wartości, również w obszarach poza tradycyjnie rozumianą bankowością. 

Robimy to wszystko, starając się sprostać najwyższym możliwym standardom uczciwości. Bycie bezpiecznym, pewnym i zgodnym z regulacjami bankiem – pozostaje naszym głównym priorytetem. Nasz Pomarańczowy Kod stawia uczciwość ponad wszystko.

infografika-ing_ing-infografika-12 infografika-ing_ing-infografika-12

Naszym celem jest umożliwienie ludziom bycia o krok do przodu w życiu i biznesie. W naszej strategii Think Forward obiecujemy klientom, że nasza bankowość będzie przejrzysta i łatwa, dostępna w dowolnym miejscu i czasie, iumożliwi im podejmowanie świadomych decyzji finansowych. Kierując się naszym celem, strategiczne priorytety określone w strategii Think Forward pomagają nam skupić się na elementach, których potrzebujemy, aby odnieść sukces.

Priorytety strategiczne

Priorytet ten rozumiemy, jako zwiększenie liczby klientów, którzy mają wiele naszych produktów. Jest to ściśle powiązane z ich doświadczeniem i satysfakcją: im bardziej zadowoleni są klienci, tym większe prawdopodobieństwo, że wybiorą nasz bank w celu uzyskania dodatkowych produktów i usług. W ciągu ostatnich lat konsekwentnie zwiększaliśmy liczbę klientów, w tym klientów primary.

Posiadanie odpowiednich danych na wyciągnięcie ręki pozwoli nam osiągnąć wiele z naszych strategicznych priorytetów. Używamy danych do personalizowania interakcji z naszymi klientami, aby zapewnić wrażenia odróżniające naszą ofertę od konkurencji. Pomaga nam to także podejmować rozsądne decyzje biznesowe oraz napędza innowacje.

Jednocześnie, uznajemy potrzebę ochrony danych osobowych oraz zobowiązujemy się do bezpiecznego obchodzenia się z nimi, a także do bycia otwartym na temat tego, jak ich używamy.

Nowe technologie zarówno burzą status quo oraz umożliwiają nowe sposoby działania. Aby pozostać na czasie, musimy nieustannie ewoluować. Oznacza to tworzenie przełomowych produktów, usług i doświadczeń, które wspierają nasze strategiczne ambicje i pozwalają być o krok do przodu.

Niskie stopy procentowe stanowią niewielką zachętę dla oszczędzających do trzymania pieniędzy na depozytach, co może stanowić wyzwanie dla naszego tradycyjnego modelu biznesowego. Platformy cyfrowe są okazją, aby stać się również partnerem dla naszych klientów w obszarach wykraczających poza tradycyjną bankowość, otwierając się tym samym na nowe źródła przychodów dla naszego banku.

Kierunki działania

Nieustanne usprawnianie i upraszczanie naszych wewnętrznych procesów i systemów stanowią podstawę wysokiej jakości cyfrowych doświadczeń. Pozwala nam to szybciej reagować na zmieniające się potrzeby klientów, szybciej wdrażać nowe produkty i usługi oraz stać się bardziej elastycznymi i efektywnymi kosztowo.

Obiecujemy naszym klientom, że będziemy coraz lepsi. Obejmuje to przyspieszenie cyfryzacji procesów aby zapewnić bezproblemową obsługę klienta i większą wydajność. Chodzi również o zapewnienie bezpiecznych operacji, stabilnych systemów i platform IT oraz najwyższych standardów bezpieczeństwa danych.

Zapewnienie wyróżniającej się obsługi klienta wymaga zaangażowanych pracowników, którzy są zmotywowani do pójścia o krok dalej. Dlatego dążymy do tworzenia pozytywnych doświadczeń pracowników oraz do rozwijania liderów, którzy mogą zwiększyć wydajność i zainspirować pracowników do realizacji naszej strategii. Przyczyniają się do tego różnorodność i integracja – ludzie osiągają lepsze wyniki, kiedy mogą być sobą. Nie tolerujemy żadnej formy dyskryminacji. We wszystkim, co robimy, kierujemy się wartościami i zachowaniami określonymi w naszym Pomarańczowym Kodzie i Globalnym Kodeksie Postępowania Grupy ING.

Na nasze produkty i usługi patrzymy szerzej niż tylko w świetle tradycyjnie rozumianej bankowości. Chcemy być dla naszych klientów partnerem w wielu obszarach. Zwiększa to ich satysfakcje, przywiązuje do naszego banku, a nam pozwala zdywersyfikować źródła przychodów.

Rozliczenie celów strategii biznesowej na 2020 rok

W ramach realizacji strategii biznesowej, wyznaczyliśmy sobie kilka kluczowych obszarów, nad którymi pracowaliśmy w 2020 roku. Obszary te były wyznaczone i sformułowane jeszcze przed wybuchem pandemii COVID-19, co mogło mieć wpływ na wynik ich realizacji. Wyniki realizacji tych celów prezentujemy poniżej:

Miara

  • Wzrost liczby klientów primary, zarówno w bankowości detalicznej, jak i w bankowości korporacyjnej.
  • Wzrost zielonych aktywów kredytowych.
  • Top 3 rozpoznawalności marki w kategorii bank internetowy.

Realizacja

  • Liczba klientów primary segmentu detalicznego wzrosła o 93,9 tys., a segmentu korporacyjnego o 13,8 tys.
  • Odnotowaliśmy wzrost wolumenów kredytów ekologicznych o 15% r/r.
  • Otrzymaliśmy nagrodę „Best Mobile Banking App” w konkursie “World’s Best Corporate / Institutional Digital Banks in Central & Eastern Europe 2020” oraz tytuł „CEE’s Best Digital Bank”.

Miara

  • Zgodność z wymogami i rekomendacjami KNF.
  • Wskaźnik ryzyka niefinansowego w granicach apetytu na ryzyko.

Realizacja

  • Zrealizowaliśmy 3 projektów regulacyjnych.
  • Poprawa wskaźnika efektywności kontroli Compliance o 7 p.p. r/r.
  • Utrzymaliśmy poziom ryzyka operacyjnego w granicach deklarowanego apetytu na ryzyko.
  • Ponad 90% pracowników systematycznie bierze udział w szkoleniach z obszaru regulacyjnego.

Miara

  • Dalszy rozwój programu Well being.
  • Zwiększenie trwałego zaangażowania pracowników mierzonego w ramach badania WPC.
  • Promocja polityki różnorodności oraz włączenia.
  • Promocja zielonych i prozdrowotnych inicjatyw pośród pracowników.

Realizacja

  • Przeprowadziliśmy szereg warsztatów i webinarów wspierających well being finansowy.
  • Zrezygnowaliśmy z przeprowadzania badania WPC, a w zamian przeprowadziliśmy dwie edycje badnia OHI Pulse; pomimo pandemii zaangażowanie naszych pracowników jest nadal wysoki, powyżej 80%.
  • Dołączyliśmy do Koalicji na Rzecz Przyjaznej Rekrutacji.
  • Podjeliśmy liczne działania w stosunku do naszych pracowników w związku z pandemią COVID-19 (zobacz więcej).

Miara

  • Dostępność i przepustowość systemów.
  • Szerzenie wiedzy o bezpieczeństwie IT i świadomości ryzyk związanych z cyberprzestępczością.
  • Lider w zakresie nowoczesnych rozwiązań mobilnych.

Realizacja

  • Dostępność ING Business wyniosła 99,96%, a Mojego ING – 99,87%.
  • Wdrożyliśmy nową aplikację ING Business Mobile.
  • Wdrożenie nowych systemów chroniących bank i jego klientów przed złośliwym oprogramowaniem.

Miara

  • Zbudowanie strategi integracji systemów.
  • Większe wykorzystanie Artifical Inteligence, Machin Learning i Cognitive.

Realizacja

  • Saldo komercyjne w przeliczeniu na etat wzrosło do 32,8 mln zł (+6,3% r/r).
  • Wskaźnik kosztów do przychodów pogorszył się do 44,3% (+1,3 p.p. r/r) ze względu na negatywny wpływ pandemii na przychody i wzrost kosztów regulacyjnych (+38% r/r).
  • Wypracowaliśmy strategię integracji systemów.
  • Wdrożyliśmy kompletny proces onboardingu klientów w oparciu o wideoweryfikację.

Cele strategii biznesowej i główne ryzyka ich realizacji w 2021 roku

Miara

  • Wzrost liczby klientów, w tym klientów primary, i ich aktywności.
  • Zwiększenie aktywności w kanałach samoobsługowych.
  • Utrzymanie wysokiego poziomu satysfakcji klientów (NPS), z priorytetem na doświadczeniach klientów.

Ambicje 

  • Chcemy mieć ponad 2 mln klientów primary w segmencie bankowości detalicznej oraz ponad 160 tys. klientów primary w segmencie bankowości korporacyjnej.

Miara

  • Poprawa wskaźnika efektywności kontroli Compliance oraz wskaźnika poziomu ryzyka Compliance
  • Utrzymanie poziomu ryzyka operacyjnego zgodnie z deklarowanym apetytem na ryzyko.

Ambicje 

  • Deklarowany poziom apetytu na ryzyko operacyjne jest poniżej 2,5.

Miara

  • Wdrożenie hybrydowego modelu pracy dla zidentyfikowanych jednostek organizacyjnych.
  • Dalszy rozwój programu „dobre samopoczucie”.
  • Promocja wartości marki w obszarze zrównoważonego rozwoju, z priorytetem na wolontariat w zakresie ekologii i leśnictwa.

Ambicje

  • Rozwój oferty benefitowej (m.in. rozwój kafeterii).
  • Kontynuacja upraszczania struktury stanowisk.
  • Wypracowanie nowego podejścia do warunków pracy na okres po zakończeniu pandemii.
  • Szereg konferencji zdrowotnych dla pracowników.
  • Rozwój działań skierowanych do Talentów.

Miara

  • Budowanie świadomości pracowników i klientów w obszarze cyberprzestępczości.
  • Dalsza praca w zakresie wykorzystania rozwiązań chmurowych.

Ambicje

  • Dostępność systemów Front-End na poziomie nie gorszym niż w 2020 roku.
  • Redukcja negatywnych zdarzeń odczuwalnych przez klientów o 15% r/r.

Miara

  • Kontynuacja transformacji profilu detalicznej siecii dystrybucyjnej.
  • Wypracowanie koncepcji pełnej cyfryzacji procesów.
  • Podnoszenie wiedzy i świadomości w zakresie danych, w tym danych osobowych.

Ambicje

  • Kontynuuacja redukcji liczby miejsc spotkań zgodnie z trendem lat poprzednich.

Miara

  • Opracowanie i wdrożenie strategii zrównoważonego finansowania.
  • Opracowanie i wdrożenie podejścia do zarządzania ryzykiem klimatycznym.

Ambicje

Nasze średnioterminowe ambicje

  • PKB – po spadku w 2020 roku, zakładamy wyraźne odbicie dynamiki PKB w średnim okresie na poziomie co najmniej 4%. 
  • Inflacja – zakładamy, że zostanie na podwyższonym poziomie co najmiej 3%. 
  • Stopy procentowe – zakładamy ich stabilny poziom w latach 2021-2022 i ich wrost w kolejnym roku. 
  • Stopa bezrobocia – zakładamy jej stopniowe obniżanie się od poziomu 6,2% na koniec 2020 roku. 

Nasze średnioterminowe ambicje finansowe na tle wyników za lata 2016-2020

2016 2017 2018 2019 2020 Ambicje
Kredyty / depozyty 81,5% 83,8% 87,6% 90,7% 82,6% ~85%
Marża odsetkowa 2,67% 2,88% 2,92% 2,95% 2,63% >2,4%
Koszty / dochody 48,5% 44,8% 44,5% 43,1% 44,3% <45%
Wskaźnik zwrotu z kapitału własnego (ROE) – skorygowany o MCFH 12,8% 13,0% 12,8% 12,8% 9,4% >10%

Ryzyka i szanse w realizacji celów strategii biznesowej w 2021 roku

Ryzyka relacji strategii biznesowej w 2021 roku:

  • Postęp w szczepieniach i odmrożeniu gospodarki.
  • Zmiany na rynku pracy (redukcje zatrudnienia, większy nacisk na pracę zdalną, przyspieszenie robotyzacji i automatyzacji).
  • Wyzwania związane z zarządzaniem bilansem wynikające z zachowań klientów, nowych inwestycji i rządowych programów pomocy.
  • Niestabilność i czynniki ryzyka związane z tempem ożywienia makroekonomicznego.
  • Rozmiar deficytu budżetowego i długu publicznego
  • Ryzyko dalszych obniżek stóp.
  • Ograniczona skuteczność polityki RPP w zakresie zarządzania stopami procentowymi w świetle rosnącej inflacji.
  • Wynik inicjatywy KNF w zakresie rozwiązania sektorowego dla historycznego portfela kredytów w CHF.
  • Intepretacje i regulacje podatkowe dotyczące strat kredytowych na portfelu CHF.
  • Reforma wskaźników referencyjnych (IBOR).
  • Zmiany w zasadach dotyczących wymogu MREL (odroczenie, zmiana formuły kalkulacji, poziomy docelowe).
  • Kształt polskiego sektora bankowego podlega ciągłym zmianom skutkującym poziomem konkurencji i zwiększonymi wydatkami marketingowymi.
  • Rosnące ryzyko bezpieczeństwa banku i klientów w cyfrowym świecie skutkuje zwiększonymi wydatkami na IT i cyberbezpieczeństwo.
  • Złożoność systemów informatycznych i ich obciążenia mogą powodować niedostępność i / lub niestabilność aplikacji i systemów.
  • Przechodzenie do rozwiązań typu chmura.

Szanse realizacji celów strategii biznesowej w 2021 roku

  • Akwizycja nowych klientów.
  • Zwiększenie udziału klientów primary w łącznej liczbie klientów.
  • Wykorzystanie potencjału płynącego z bankowości elektronicznej.
  • Wzrost świadomości ekologicznej społeczeństwa.
  • Wzrost dostępności źródeł zielonej energii.
  • Neutralność klimatyczna UE.
  • Dostęp do nowych technologii.
  • Fundusz Odbudowy EU oraz sposób jego wykorzystania.
  • Wzrost wolumenów biznesowych.
  • Wzrost znaczenia wyniku z opłat i prowizji w przychodach.
  • Efektywność kosztowa.
  • Poziom docelowy i ścieżka dojścia:
    • Fundusze BFG,
    • Wymogi kapitałowe / MREL.

Wyniki wyszukiwania